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社區商業新玩法

文章出處: 責任編輯: 人氣:2451 發布時間:2016-04-06

、北大陳立平教授和浙江聯華吳敏鋒先生進行了觀點分解。實業家對社區商業的理解,分享了很多干貨!茲予以粗淺的觀點轉發和理解!


一、社區商業市場基礎

1、中國的社區商業服務社區全客群,與日本服務老齡化和少子化有很大客群基礎差別。

過去講社區商業,很長一段時間是因為大賣場不好做,大家都在做社區商業,內核的原因其實大家并未明白透析。

社區商業發展的核心,長期看是社會人口結構變化,短期看是社會供給結構及消費需求的變化!下圖顯示的是我國近百年的人口結構情況,出生率不足、老齡化將是未來數十年中國巨大的挑戰!未來二十年后中國人口可能與日本的現在很像!

日本的社區商業,主要是應對城市老齡化和少子化需求,但我國許多社區商業探討,更多是從距離效率角度來談的,存在著短期定位和長期競爭力培育的問題,與日本現實比較,會有不同定位的描述:

日本

中國(部分差異)

定位老年

定位中青年

定位中產

定位時尚、流行需求

側重中食

側重蔬果、亦或側重外食中餐

特指城市

各級城市市場

強生鮮經營

O2O流行、無生鮮

陳立平教授說,去日本考察商品和技術可能不完全重要,最重要的看中國零售的未來!老年人和帶孩子的婦女最需要社區商業內容服務,而年輕人有更多的碎片化購物分流,特別是在現在移動互聯網時代!所以,中國當前的社區商業主體還是服務社區全客層,其中主要還是便利!

2、社區商業一定是要瞄準最需要社區解決需求的客群!當前來看,無法替代的廚房消費是主體!

王衛說,當前的年輕人會在網絡消費少去實體店,這不是時代特質,而是年齡特質,當一個人成年之后,回家和家庭生活一定是主流。所以,社區商業要重點針對家庭的場景消費進行設計,其中市場份額最大的食品,包括零食主食化!

對于商業經營者來說,社區商業的面臨的專業競爭可能不僅僅是一個商品的事情,而是場景爭奪。超市不賣魚,損失的不僅僅是一兩百的銷售,而是顧客一頓飯;超市經營面包,爭奪的不是一個單品,而是顧客的胃!所以,從廚房場景看,廚房相關門類應當齊全。

目前社會上出現很多生鮮店,事實上是廚房場景最明顯的集合,蔬菜++豆制品+雞蛋+調味品+部分魚:

所以,當前的很多社區商業,如果缺乏生鮮商品經營能力,從長期來看,需求下降、競爭分流都會是必然的,生鮮運作能力依然決定未來!

3、優秀的管理不如模式創新,離消費者更近是種商業模式,專業化比貪大求全更適合未來!

當前實體店不行,不是因為規模不大,經濟形式不好,而是模式上抱殘守缺!從零售自身來說,許多公司把加強、提升、優化、改善等詞作為公司運作中的重要內容,不是說這些內容不重要,但時代總是以模式和制度創新超越精益管理。凱馬特倒閉時曾經是全球第二大公司,樂購中國委身華潤時仍有很多價值金礦。所以,全社會的商業總是因一些小公司的模式、制度、技術等創新帶動時代的發展,江山代有才人出!企業要發展,一定不能故步自封,走在別人后面根本沒有成功的機會。

就零售來說,銷售形態變革在綜合化和專業化領域有自己的時代車輪,當下相當長的時段內,購物中心的“綜合化”還需要在相當長的時段內不斷成長、成熟,而專業化領域大有可為!專業和簡單應連接在一起,而對很多公司來說,貪大求全是通病,許多企業有很強的意愿把事情復雜化。學習一家復雜的公司可能容易成功,但學習一家表面簡單的公司容易失敗,因為表面的簡單意味著背后更大的復雜!社區商業需要簡單,簡單到愚蠢的地步,但需要很強大的后臺復雜!

在日常生活用品領域,離消費者更近的社區商業本身就是一種模式方向!所以,專業店、小型化、近距離、生鮮便利是社區商業模式創新的方向!

4、鮮食市場未來大有可為,從家庭的冰鮮到家庭的廚房是場變革!

從品類上講,無疑食品特別是生鮮,是顧客消費頻率最高、量最大的品類,當然供給側的競爭數量和規模也最大,創業要選擇最大的市場、高頻的市場,社區商業同樣也是如此!

就現狀來說,社區生鮮做“簡單的搬貨”&“好品質”當下仍有巨大的空間。過去顧國建先生把生鮮分為“生”和“熟”兩類:

(1) 生的階段是“品質+量大”,所以生鮮折扣店有巨大的市場。

生鮮經營可以加工水平分類從初級到高級的階段,在無需加工的初級商品經營方面,全國營運是無差別的,所以超市生鮮突破,大部分在蔬菜水果上做文章。全國水果店大量增加,一是水果經營產業鏈條的成熟,二與水果的中保質期有較大的關系;而蔬菜目前尚未形成全國性的規模,與蔬菜中葉菜保質期較短有很大的關系,而根莖果實及干貨類要與葉菜類配套經營,葉菜保鮮需要冷鏈投入,與低單價無法形成商業模式匹配,這是全國生鮮經營地域化的重要原因。所以張云根說經營果多美,第一考慮的應該是一個城市的規模,然后才是城市化模式的復制,而不是單店或全國系統性復制!

生鮮的平價和折扣是兩碼事。許多超市的生鮮折扣經常是低質低價,日本的生鮮折扣店更像生鮮領域的奧特萊斯,高品質低價!

2)熟的階段主要體現是“便捷+品質”滿足,即食市場空間巨大。

在日本老齡化的階段,總食品支出減少但加工食品支出比例增大!包括盒飯、三明治、飯團、加工熟食、料理等類別,日本稱之為“中食”,這是陳立平教授介紹日本超市“熟”類經營的定義,在超市購買食材家里料理的食品叫“內食”,在餐廳、食堂吃到的料理食品的叫“外食”,日本由于老齡化嚴重、小家庭增加、婦女工作比例增加和中央廚房及物流配送技術增加,加上經營界不斷的零售創新,從而推動中食市場的持續發展!在中國,由于飲食習慣中“熱”“新鮮”消費需求,餐飲業始終未能解決中食發展的問題,超市熟類經營多是涼拌、糟鹵、腌制等“久食”類商品,熱食類很難拼過專業小吃,未來可能性也比較??!再加上超市自身在熟類創新上品類奇缺,許多賣場的熟類多是十幾年前的項目,像各種沙拉、炸品、海鮮等新式熟食創新很少!未來,這是風險領域,也是創新的藍海領域,國內許多企業這一方面做得要死不活,如果看到越來越多的年輕人喜歡像全家、7-11的便當、盒飯時,也許該考慮考慮如何強化鮮食經營,包括產品研發和創新能力,包括展示質感和豐富性!真正實現家庭冰箱向家庭廚房的轉換!

二、社區商業期待模式和制度創新

1、抓住消費者品質需求是王道

在任何一個領域的業態成長,都有個從“量”到“質”然后到“個性化”的階段,個性化走向會形成新的主流與非主流分化與循環。圍繞“質量”或“品質”這一關鍵描述,要形成相對系統的支持,顧客在意的不僅僅是價格,核心是品質,這點是生鮮經營的至理名言!

所以樂城定位中產階級,果多美定位新鮮高效率,品質市場是未來!

2、定位差異化仍有未來

樂大嘴零食使用粉色創造了獨特的顧客記憶,但更主要的是樂大嘴的企劃在不斷豐富樂大嘴的卡通形象,樂大嘴的品牌故事。樂大嘴的很多品種在浙江聯華看來品質監管過不了關,但樂大嘴認為風險可控!在合肥,樂大嘴成了休閑食品的代名詞!所以,最近樂城擬定開放加盟,因為品牌定位形成了一定的顧客心智,積累到達了一定厚度!

我們的社區商業,除了商品本身,也需要鮮明的定位符號,顏色、品類、服務還是故事,圍繞便于顧客記憶、形成明顯定位的目標,社區店仍有很大的未來!

3、使用現代工具提升效率

廣州多家餐廳推出的機器人員工曾經讓人驚嘆,零售未來的許多效率需要技術革命予以完成。除了基礎信息系統從PC走向移動時代,更主要的還在于各種基礎業務技術,果多美的自動售賣機、中央廚房、全時的高端加熱機等為破除發展中人的制約提供了全新的生產力!

對于移動互聯網,企業要使用,要合作,就像京東到家,做好了京東和企業都有利益,做不好企業損失不大。而其中最為核心的是技術利用的思考!張云根在全時便利店投入過鮮食加工設備,通過清洗干凈的原料快速加熱,實現對如7-11或全家配送便當的超越!

4、效率本身代表商業邏輯,綜合成本最低是商業模式核心!

在生鮮傳奇,王衛說最主要的盈利方式其實是人員,生鮮傳奇最早配置45人,三卡車貨,目前控制到15人,投入成本90萬,力爭控制到50萬,再思考到35萬,這其中的折舊差異極大!在店鋪設計上,線內標準化,線外一定出租出去,很多門店出租的地方就把租金收回來了!在能耗使用方面,果多美和生鮮傳奇有同樣的思考,現場不能放冷柜,要日清,加大商品周轉效率,為此,需要做的是大量的技術研究,明確管理及工作責任,而不是簡單的舍棄!生鮮傳奇日均銷售3-4萬,背后的許多成本探索更是值得學習!

所以,王衛認為,經營最核心的不是你的進價能夠比競爭對手少很多,而是綜合成本最低!這,需要大量的研究,樂城曾經研究員工的任何一個多于動作,力爭多走一步都要想辦法去掉!王衛說,樂城的成功主要不是創新,而是因為敢于試錯!阿迪超市曾經不給門店裝電話機,因為覺得員工會因電話機而橫生出很多無謂的匯報!日本所有的生鮮下水道全部安裝粉碎機防止下水道堵,這是精益管理的結果,更是追求綜合成本的深入研究!

5、跨界與模式創新

全時便利店這方面探索很多,便利店+洗衣+生鮮,快餐、咖啡、烘焙等等內容結合,業態創新其實不在于怎么組合,而在于營運突破,張云根說,跨界與模式創新不是簡單的要素組合,而是靈魂疊加!社區商業形態創新組合需要的是在合理的人群定位基礎上,通過有效的場景服務并突破營運模式障礙,這才有持續生存的基礎!

生鮮傳奇解決的是廚房場景,全時解決的是商務區便利場景,果多美解決的是水果消費品質,三者都通過小、專業化服務市場,而現在的口碑,可能更主要的是在效率和營運表現面獲得提升,從這些角度,回歸的都是經驗實質!


三、社區商業之操作細節

1、選址是關鍵

社區商業選址方面的說法是,金角銀邊亂肚腸!全時便利店選址的第一階段采用跟隨策略,盯著7-11位置的地方開,分解其銷售!

2、商品是商業主張的產物

社區商業的選品不是減出來的,而是研究顧客生活場景后加出來的,門店的商品力不是加品種,而是精準品種,商品的差異化不是你采購很多顧客不知道的商品,更多是把顧客知道的商品以更高的時效、更低的價格和更好的形式展示出來!所謂新品,是指主要把顧客知道的商品第一時間展示出來,比如網絡爆品、廣告商品等。

品項差異化被很多公司推崇,樂城擇認為,差異化也會帶來顧客陌生,所以生鮮傳奇不太看好進口食品,因為進口食品除了交付效率低,培養顧客認知也需要過程,所以現在大部分進口暢銷品,多是經過市場洗禮后留下的口味商品!任何一個國家的食品口感都有很強的地域性,對中國消費者,進口食品只有日韓相對具有適應性,未來比較好的方式是工藝的引進,而原料的當地化!

生鮮傳奇的選品工作,確定了很多原則,首先是人群定位,滿足中產階級家庭一日三餐的需要!所以樂城最近決定不再做樂先生,因為與顧客一日三餐無關!家庭生活中很重要的角色是孩子,迎合孩子也就贏得了家庭,所以生鮮傳奇用瓢蟲作為門店代表!生鮮傳奇因為定義為中產階級,所以王衛在內部確定了“句號商品”,最低價和最高價,低于最低價的不能做,高于最高價的不能有!

此外,生鮮傳奇還有很多的理念標牌,樂城仍在不斷調整,希望變化到顧客的立場,讓顧客有感,如“你的廚房,我的戰場!”

種種細節值得我們反思:你的經營,有什么樣的商業主張?

3、精準的商品定位與優質商品

因為商業進入品質階段,品質口碑成為目前生鮮傳奇、果多美及金好來共同的選擇,而“品質”的關鍵可能是做出來的,不是口號,更不是“高端”,需要企業價值理念的一致性,生鮮傳奇堅持不打折、句號商品,果多美堅持不品嘗、不挑選和加價率、金好來發現過期罰一千等,這既是商業主張,更是商業實踐!

4、專業化標準化仍是王道

過去我曾經懷疑過零售標四化形成的機械文化桎梏,王衛的講解讓我更加深層次的意識到,零售業需要新的標準化解讀。在基礎工作領域需要標準化和機械化,在服務、創新和時代適應性上,需要靈活性,企業文化需要標準化的T型構架,一些尖端效率應當像T型的豎向,不斷探索,成型以后標準化為橫向!唯一鑒別的標準應當是效率,低效的領域需要標準化和專業化扶正,而低效的標準化需要新的靈活性替代,如此不斷實現四化循環!

而標準化及專業化仍很不簡單,需要大量的工匠性研究!過去即使很小的一家店,也需要幾十天的籌建,而生鮮傳奇7天開業,電線、扣板裝修等完全標準化;2小時完成新店陳列,背后是定品、定數、定架展開的大量配品、貨架件、位置、空間及標價牌標準化研究,開業前可以先打標價,商品整箱歸位,所以不笨不傻的員工15分鐘可以學會,“簡單到愚蠢”的地步不光是口號,更是哲理和系統!

王衛說,“習慣是最大的成本”,我們很多企業習慣了復雜,阿迪確定了15分鐘培訓的規則,所有的新員工,接受15分鐘培訓可以任何崗位開始工作,日本超市聘請只有2小時工作的鐘點工殺魚,背后是對開肚、去鱗、分段、包裝的工作分解,還有水漏和地下管道安裝粉碎機的技術輔助!生鮮上有大量的技術工作,可能在未來生鮮加工中心建設中才能得到解決!

在這方面,金好來的吳金宏先生和王衛先生有爭論,前者建立了金好來培訓學院,對員工培訓力度很大,而后者堅信員工應該不需要培訓,應該可以簡單培訓就能上崗!

5、重營運之道,激勵店長

從管理上,每家企業都強調了重視激勵采購和店長,在談到反腐環節,果多美更是用北京買房公司幫忙月供進行采購激勵,什么是營運,持續提供顧客需要的內容價值是重點,是最核心的營運,而不僅僅是行政管理和業務行政!


四、大系統的社區商業

在培訓交流的過程中,一些大企業也會有這樣的疑問,社區商業是否只能以專業類的形式才能活得更好?大企業如何贏得社區商業的發展機遇!杭州聯華的吳敏鋒先生給予的其實是相對保守性的思考。樂城、果多美和金好來可能是因為沒有歷史包袱,果多美更是攜天圖資本之利放膽發展,而多數零售集團缺乏這樣的靈活性和創新膽量!

但要突破,仍必須探索:

1、核心業務要顧

對于多數以大賣場為主的超市體系,現有門店仍是公司管理的重心主體;基礎業務不能廢止。所謂對傳統業務的重建,應該是對過去業務的解構,能夠整合的整合,需要廢止的廢止,需要提升的提升,需要嫁接新技術的嫁接新技術,而不是簡單的重組!

2、建立新的支持系統

對于社區商業,企業在所有體系圍繞大賣場轉的前提下,需要以創業創新的心態重新建立運作支持系統,因為需要新的營運邏輯,就該需要新的支持力量,包括組織、人才、心態等各個方面的創造創新!

生鮮傳奇從一開始就不是考慮的一家店,而是要高密度、標準化的大量開店。所以建立了生鮮加工中心,這與大企業的能力應當是一致的!

3、用全新創業的心態起步

對于社區商業,我們現在還不能做太多的判斷,上佳此前也做了很多的比較和探討,外資大賣場像家樂福的EASY、麥德龍的合麥家,還有如華潤的樂購EXPRESS、蘇果SGlife等等,可能多多少少都有大賣場的影子,用大賣場濃縮思維做社區店,可能還是很難,單純的專業店可能也并不屑,但從事物發展的本質來說,社區商業如百貨跨進購物中心,超市經營便利店一樣,仍是另一個邊界的事情,我們覺得需要用全新的創業心態起步,可能經營上,需要“新人”!


五、結尾

兩天的課,實業家的領悟總有很多干貨,哲理性也很強。會場休息時間,我們曾經與一些規模企業的同行聊天,大家感悟有很大的差別!有一種觀點會認為,可能樂城、廚鮮生等并未體會到規模企業的難處,這讓我想起了很多電影、電視劇中,大戶對待新生者的態度,從10年聽說紅府超市的王衛到現在的樂城王衛,我看到最大的是求變者的成長。所以,我相信樂城們未來一定會成長,在社區商業探索領域一定會成長成領先者!如同王衛自己所說:我們所以成功,因為我們敢于試錯!

社區商業,今天還在探索其,上述觀點放入任何一個企業的實際人才、技術、規模和管理環境中都有待商榷,我們只是作為一種新的傳達,結合自身的實際,正確理解,用于嘗試,可能這才是我們希望的分享之效!

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